Juan Carlos Cubeiro, fundador de la firma coaching Eurotalent y profesor de la Universidad de Deusto y de Esade, en España , explica que “el planteamiento tradicional de la dirección consistía en un modelo piramidal en el que los trabajadores, por antigüedad, iban ascendiendo en la escala hasta alcanzar la alta dirección”. Para Cristina Simón, profesora de recursos humanos del Instituto de Empresa (IE), éste es un sistema que sirve, automáticamente, de filtro para llegar a lo más alto de la cúpula directiva, ya que el porcentaje de puestos disponibles es muy pequeño en relación con el número de mandos intermedios que existe en cualquier empresa, explica. Maite Fuentes, socia directora de la consultora Development Systems, comparte esta idea y añade que, en teoría, este sistema debería garantizar “que sólo los mejores lleguen” a la alta dirección. Sin embargo, este sistema no es tan fiable como aparentemente parece, ya que influyen otros factores, como la disponibilidad de la gente para aceptar esos cargos.

El limbo de los mandos intermedios

La estructura clásica piramidal de una empresa es un filtro natural para que sólo unos pocos elegidos pasen de ser un mando intermedio a convertirse en un alto directivo. ¿Siempre llegan los mejores a estos puestos? ¿Por qué hay tan pocas mujeres que lo más alto de las cúpulas directivas mientras que ocupan cerca del 50% de los puestos intermedios? Según los expertos, además de aquellos que no reúnen las cualidades necesarias, cada vez son más las personas que prefieren conciliar su vida familiar, en lugar de asumir mayores compromisos y sacrificar una mayor parte de su tiempo por una empresa que le puede prescindir de sus servicios de la noche a la mañana.

Cubeiro asegura que “al tratarse de una pirámide, el número de personas en la cúspide siempre era menor que aquellos que se encontraban en la base. Actualmente ese modelo organizativo ha quedado obsoleto. Y, además, se requieren distintas cualidades para formar parte del comité de dirección o para dirigir un equipo de menor responsabilidad y de menor contribución a la cuenta de resultados. Por tanto, no todos los mandos intermedios saben, pueden o quieren formar parte de la alta dirección de las compañías”. Cubeiro explica que pertenecer al comité de dirección o dirigir un departamento en entornos tan competitivos, cambiantes, exigentes y globalizados “requieren de una implicación en términos de tiempo y de unas competencias que no están al alcance de todo el mundo. No todo el mundo está dispuesto a pagar el precio de ser alto directivo, ni todo el mundo tiene las cualidades”.

Con este sistema tradicional, todavía vigente en muchas compañías, se corre el riesgo de que muchos mandos intermedios, “que han llegado hasta esa posición por ser el mejor comercial o el mejor técnico”, explica Maite Fuentes, no reúnan las características necesarias para dirigir equipos. En su opinión, en estos casos, “la compañía no sólo ha perdido a un buen técnico, sino que ha ganado un mal directivo”. Quien llegue a lo más alto, tiene que ser gente con capacidad para analizar a sus colaboradores y para ayudarles a alcanzar sus expectativas profesionales. Ahora, las estructuras en algunos sectores, como por ejemplo el tecnológico, no se basan tanto en una jerarquía vertical, sino más bien horizontal, donde se busca la especialización y se reconoce la labor de un mando intermedio a través de otros incentivos, explican los expertos.

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Tomado de Wharton University

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