¿Qué ha cambiado desde hace un año? Michael Dell tomaba las riendas de manos de Rollins el 31 de enero, ocupando de nuevo el puesto de consejero delegado. Su intención era rehacer por completo la empresa, cuya sede está en Round Rock, Texas y tiene un valor estimado de 57.000 millones de dólares. A principios de junio, Dell empezó a complementar su modelo de ventas directas con la venta de ordenadores personales en tiendas Wal-Mart y Sam’s Club. De este modo la empresa pretende convencer a los consumidores para que adquieran portátiles de una amplia variedad de colores, desde “azul medianoche”, “rosa flamenco”, “verde primavera” o “marrón expreso”. Sin embargo, los consumidores que han pedido alguno de estos coloristas ordenadores han sufrido retrasos debido a problemas de la cadena de suministros relacionados con la capacidad para producir los diferentes tonos.

En una entrevista concedida a Knowledge@Wharton hace más o menos un año, Michael Dell manifestaba su apoyo al entonces consejero delegado de la empresa, Kevin Rollins, y señalaba que las eficiencias en la cadena de suministros y las ventas directas proporcionaban a Dell una ventaja competitiva. Asimismo, añadía que la empresa estaba haciendo grandes progresos en cuanto a los servicios a clientes.

La transformación de Dell llega justo en un momento en que ha perdido su liderazgo mundial en cuota de mercado a favor de Hewlett Packard. Según la firma de investigación IDC, en el trimestre que finalizaba el 30 de junio la cuota de mercado de HP era del 19,3%, mientras la de Dell apenas superaba el 16%. En 2005 Dell dominaba claramente el campo de juego, acaparando un 18,2% del mercado, porcentaje significativamente inferior para HP (15,7%).

No todo son malas noticias. Dell ha conseguido acabar con algunos de sus persistentes problemas. El 17 de agosto la empresa ponía fin a una prolongada auditoría financiera declarando que había descubierto “numerosos problemas contables” que “parecían haber tenido su origen en el objetivo de conseguir determinados objetivos financieros”. En consecuencia, Dell corregirá sus resultados financieros de los últimos cuatro años. Aún está pendiente de cerrarse una investigación de la Securities and Exchange Comisión (SEC) sobre sus prácticas contables.

En general, los analistas están de acuerdo en que Dell ahora pisa sobre un suelo más firme que hace un año. El pasado mes, la empresa obtenía para el segundo trimestre fiscal ingresos netos de 733 millones de dólares, esto es, 32 céntimos la acción, sobre ingresos de 14.800 millones de dólares, lo que supone un incremento del 4,8% en relación al año previo. Asimismo, desde el año 2000 no se habían obtenido márgenes brutos tan elevados (19,9%), algo que se debe en parte al bajo precio de los componentes -incluyendo la memoria-, pantallas y baterías.

Pero aún quedan por resolver algunas cuestiones sobre esta gran transformación. En opinión de algunos profesores de Wharton, el mayor reto de Dell es que los dos pilares de su modelo empresarial –eficiencia de la cadena de suministros y ventas directas a la carta-, han dejado de proporcionarle la ventaja que una vez disfrutó. De hecho, Hewlett Packard es un competidor mucho más potente que en el pasado, y el 27 de agosto el fabricante de ordenadores taiwanés Acer anunciaba planes para adquirir el vendedor estadounidense de ordenadores Gateway. En cuanto se efectúe dicha compra, Acer se convertirá en el tercer mayor fabricante de ordenadores del mundo. Estos competidores han tendido un cerco sobre la ventaja de la cadena de suministros de Dell.

Por último, no siempre el objetivo de los productos de Dell han sido los consumidores, un segmento que ha generado la mayor parte del crecimiento e innovación del sector tecnológico de los últimos años. En julio, el consejero delegado Michael Dell declaraba durante el lanzamiento de un producto que la empresa tendrá que ser más inteligente en el diseño de productos para ganarse a los consumidores, los cuales cada vez en mayor medida consideran los productos tecnológicos como una especie de accesorio de moda. “En cierto sentido estamos un poco en el mercado de la moda. Hemos dedicado mayores esfuerzos a dicho ámbito. Dichos esfuerzos tendrán su reflejo en futuros productos”, declaraba Dell.

“El éxito de Dell ha consistido en Dinos qué quieres y lo fabricaremos para ti”, sostiene Christian Terwiesch, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. “Ese enfoque ha funcionado bien con gente del ámbito de la empresa y las tecnologías de la información, así como con los usuarios profesionales. Pero como dichos individuos son buenos conocedores de los precios, ese mercado se ha vuelto muy agreste. Dell siempre ha tenido dificultades con los consumidores no expertos”.

Terwiesch señala que sólo unos cuantos compradores de tecnología conceden valor al hecho de poder elegir en un ordenador una tarjeta de video específica u otros componentes. Y para competir con su rival HP, Dell tiene que encontrar nuevos clientes. El 16 de agosto, HP informaba sobre sus resultados para el tercer trimestre: 2.100 millones de dólares en beneficios sobre unos ingresos de 25.400 millones, un incremento del 16% en relación con ese mismo periodo en el año previo. HP también predecía que sus ingresos para el año que finalizaba el 31 de octubre estarían comprendidos entre 103.000 y 103.200 millones de dólares. Según Thomson Financial, los analistas de Wall Street esperan que los ingresos de Dell para el año fiscal que finaliza el 30 de enero superen los 60.000 millones de dólares.

El consejero delegado de HP, Mark Hurd, declaraba durante una conferencia tras haberse hecho públicos los ingresos de la empresa que HP está “ejecutando los planes según el proyecto inicial, cumpliendo nuestros compromisos con clientes e inversores, y encontrando el equilibrio perfecto entre crecimiento, inversión y reducción de costes”.

Según expertos de Wharton, Dell se ha redefinido a sí misma principalmente para competir con HP, la cual, según Hurd, se ha vuelto más eficiente. HP también ha mejorado sus relaciones con minoristas para poder llegar mejor a los consumidores, los cuales han sido la principal causa del incremento de la venta de ordenadores. La gran cuestión es si Dell será capaz de mantener las mejores partes de su modelo empresarial actual y combinarlas con nuevas iniciativas.

Para Dell, la mayoría de sus nuevas iniciativas –un mejor diseño, el incremento de las ventas al por menor y conquistar a los consumidores-, lleva a la empresa hacia nuevos y desconocidos derroteros, dice Nicolaj Siggelkow, profesor de Gestión de Wharton. “Dell se ha apartado claramente de su posicionamiento inicial. ¿Acabará con aquello que le ha proporcionado éxito?”

Sergeui Netessine, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información en Wharton, se pregunta si Dell realmente puede cambiar su modelo, pero señala que la empresa no tiene otra elección. “Dell se ha centrado únicamente en su cadena de suministros, pero Apple se ha encargado de recordar a los consumidores que el diseño también importa. El diseño de un ordenador no es algo que se pueda ignorar. Un modo de enfrentarse a la situación es diseñando máquinas apasionantes”, explica.

La cadena de suministros de Dell: ¿menos dominante?

Si el diseño de productos y los múltiples canales de ventas importan, ¿qué implicaciones tiene esto para la cadena de suministros de Dell? Netessine ofrece algunas cifras para ilustrar el deterioro de la ventaja basada en la cadena de suministros entre los fabricantes de ordenadores. En 1997, si Dell y HP vendían un ordenador que costaba 1.000 dólares fabricar, los costes de inventario de Dell eran 20 dólares y los de HP 160. En 2005, los costes de Dell habían bajado a 10 dólares y los de HP a 70. La ventaja de Dell en relación con otros competidores es incluso inferior, dice Netessine, el cual señalaba que Dell y HP no son totalmente comparables ya que HP tiene una gran división de impresoras, cuenta con servicios de consultoría y ha adquirido empresas de software como Mercury Interactive y Opsware.

Durante su entrevista con Knowledge@Wharton, Dell reconocía que los competidores han reducido la brecha que les separaba de Dell en relación a su cadena de suministros, pero señalaba que su empresa mantenía una ventaja considerable en costes. “Creo que algunos competidores han mejorado su cadena de suministros. Pero si echas un vistazo a variables básicas, como el rendimiento del capital o la gestión de inventarios, aún no se han acercado a los niveles que disfruta Dell en su cadena de suministros”, sostenía Dell.

Netessine está de acuerdo con dicha afirmación, pero sostiene que Dell se acerca peligrosamente a la zona de rendimientos decrecientes. Y a medida que el rendimiento disminuye, las fortalezas de los competidores–el valor en comercialización de HP, el diseño de productos de Apple y los bajos costes de Acer-, van a suponer un reto aún mayor. “La ventaja basada en la cadena de suministros de Dell aún existe, pero ya no es tan evidente”, dice Netessine. “Los competidores de Dell han sido bastante efectivos. Ahora es posible hacer un pedido a la carta a cualquier fabricante de ordenadores”.

Mientras, Dell incurrirá en más costes a medida que se vaya introduciendo en la distribución al por menor, una decisión que erosionará aún mas la ventaja en costes de la empresa. “Esperamos que los márgenes sigan cayendo a medida que Dell avance en su distribución de ordenadores al por menor”, explicaba Clay Summer, analista de la firma de inversión Friedman Billings Ramsey, con sede en Arlington, Virginia, tras hacerse públicos los resultados de Dell. Seguimos creyendo que los analistas de Wall Street están infravalorando los costes de ampliar el canal de distribución”.

Según Siggelkow, también existe el riesgo de que nuevas iniciativas distraigan a Dell en sus operaciones en la cadena de suministros. “El tema de los colores de los portátiles me sorprende, sobre todo teniendo en cuenta la capacidad de Dell para fabricar a la carta”, dice. “Dado el enorme grado de organización en las fábricas de Dell, no debería ser un problema”.

Los problemas de Dell con la pintura de colores surgían a finales de junio cuando los ejecutivos revelaban detalles en el blog de la empresa Direct2Dell. En un correo remitido el 3 de agosto, Alex Gruzen, vicepresidente senior de productos de consumo de Dell, decía que el portátil “negro esmoquin” de la empresa era el único color que cumplía los estándares de calidad. Gruzen comparaba el proceso de pintado con la elección a la carta del color del coche.

“No hay problema alguno en pintar cientos de ellos al mismo tiempo”, escribe Gruzen. “Pero a medida que fuimos aumentando el volumen, factores que antes resultaban manejables, como la contaminación por polvo, fueron culpables de nuestro menor rendimiento. Además de una mayor complejidad, los colores rojo y blanco necesitan más capas de pintura y más habilidad para conseguir el producto acabado. Eso significa que existe una mayor probabilidad de contaminación por polvo”.

Sumner estima que “Dell no fue capaz en el segundo trimestre de cumplir con pedidos de varios cientos de miles de dólares en portátiles debido a problemas relacionados con la pintura y la cadena de suministros”. El riesgo es que la reputación de Dell, ya de por sí mermada en los últimos años debido a los problemas con los servicios a clientes, podría recibir un nuevo varapalo por parte de los consumidores.

Una preocupación más inmediata es HP, que podría aprovecharse de los pasos en falso dados por Dell. “Los continuos retrasos en los pedidos y las historias de horror que circulan sobre los pedidos online de Dell probablemente refuercen la tendencia de los consumidores a comprar portátiles en establecimientos minoristas, lo cual favorece las fortalezas de HP y compromete –al menos en potencia- la posición negociadora de Dell a medida que intente llegar a nuevos acuerdos de distribución con los minoristas”, escribe Sumner.
Peligros de tener a los consumidores como objetivo

En el blog de Dell los clientes manifestaron abiertamente su malestar y decepción con los retrasos en los pedidos de portátiles y los defectos en la pintura. Expertos de Wharton afirman que los percances con la pintura y la desprestigiada reputación de su servicio a clientes hacen muy difícil que Dell pueda reparar su imagen.

Terwiesch sugiere que Dell debería replantearse su enfoque hacia los consumidores. Hasta hace bien poco, el objetivo de Dell era principalmente los clientes corporativos, aunque los productos de la empresa también resultaban muy atractivos para los consumidores tecnológicamente avanzados. Sin embargo, para que Dell consiga atraer a más consumidores, tendrá que prestar más atención al diseño de sus productos, simplificar sus ventas reduciendo el número de opciones que ofrece en los ordenadores personales y proporcionar un mejor servicio al cliente.

Los retos de Dell “en parte reflejan su incapacidad para comprender el modo en que piensan los consumidores sobre sus productos”, dice Terwiesch. “Dell cree que ofrece microprocesadores, disqueteras y gráficos con fotogramas por segundo. Pero los consumidores simplemente quieren un ordenador del que puedan sentirse orgullosos cuando se lo enseñan a sus amigos, escuchan música, ven vídeos o hacen trabajo de oficina”.

Para ilustrar este punto, Terwiesch compara la experiencia de comprar en Dell o directamente en la página web de Apple. “Te compras un PowerBook: Apple directamente te garantiza que estás adquiriendo un buen ordenador. Sí, puedes cambiar un poco su configuración, pero más bien se trata de un proceso posterior”.

Siggelkow señala otro riesgo de tener como objetivo a los consumidores: los costes de servir a los clientes. Por ejemplo, un cliente corporativo puede tener un problema con un ordenador Dell, pero llamará en primer lugar a su departamento de tecnología. Cuando los consumidores tienen un problema llaman en primer lugar al vendedor y eso aumenta los costes de servir a los clientes. “Dell está transformando su base de clientes. Tengo un ordenador Dell y si hay un problema acudo al departamento de tecnologías de la información. A medida que Dell va llegando a más consumidores también tendrá que prestar más servicios de apoyo. Eso supone costes”:

Es más, los costes de servir a los consumidores van más allá de los servicios que deben prestarse a los mismos. Siggelkow señala que los márgenes de beneficios de los productos que Dell vende a través de Wal-Mart serán menores. Y a medida que la empresa incorpore otros socios minoristas deberá ofrecerles incentivos para poder ocupar los mejores estantes en establecimientos como Best Buy. “No me parece muy evidente que Dell vaya a obtener las ventajas de HP con los minoristas. Le llevará cierto tiempo”, dice.

A pesar de los retos a los que se enfrenta Dell, ninguno de los profesores de Wharton consultados se muestra en desacuerdo con el anteproyecto presentado por Michael Dell. Si la empresa va a seguir creciendo y compitiendo con HP, debe abordar mejor a los consumidores y dejar valer su experiencia en otros ámbitos además de las ventas directas y la gestión de la cadena de suministros”.

Netessine dice que si Dell juega sus cartas correctamente podría relacionar sus ventas al por menor con su destreza en la cadena de suministros. Por ejemplo, podría utilizar los periodos de inactividad en los pedidos de ordenadores para fabricar modelos destinados a los minoristas. “Acudir al comercio al por menor no tiene por qué ser algo malo. Dell puede suavizar su producción dado lo imprevisible de la demanda de ordenadores a la carta. La empresa puede fabricar ordenadores personales para diferentes canales de ventas en los días flojos para que las fábricas sigan funcionando a plena capacidad. Cuando Dell vende a través de Wal-Mart, esto implica menores márgenes de beneficios. Pero siempre y cuando Dell sea inteligente en el empleo de los tiempos de inactividad de sus fábricas podría funcionar”.

En opinión de Siggelkow, el mayor problema de Dell será averiguar cómo mantener contenta a su creciente base de clientes. “En algún momento Dell disfrutaba de ventajas en la gestión de su cadena de suministros. Lo que no resulta muy claro es qué ocurre con la marca a medida que Dell se va acercando a los consumidores finales. No estoy muy seguro. Dell se tiene que preguntar cuál es su ventaja. La empresa puede fabricar portátiles con más estilo, vender reproductores MP3, televisores, impresoras o cámaras, pero no puede crear una diferenciación de marca. Es un mero juego de costes”, dice Siggelkow. “Ahora mismo no está muy claro cuál es la ventaja de Dell”.

Tomado Warthom University

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