Deshágase de los malos clientes. Las relaciones entre empresas y clientes se han vuelto más sofisticadas y en la actualidad es muy habitual escuchar dicho consejo. La explicación que subyace detrás del mismo parece en principio muy razonable: los clientes “de bajo valor” –como por ejemplo los que apenas gastan dinero en adquirir servicios y productos de la empresa pero sin embargo saturan sus líneas telefónicas con preguntas y reclamaciones-, acaban costando más dinero a las empresas del que proporcionan. Así pues, ¿por qué no librarse de ellos y centrarse en mejorar las relaciones con los clientes más rentables? ¿O por qué no intentar incrementar el valor que poseen estos clientes para las empresas? Si una empresa sólo tiene clientes valiosos su rentabilidad y valor para los accionistas debería aumentar…

Todo parece muy razonable y son muchas las empresas que han puesto en práctica estas ideas. Sin embargo, según un nuevo estudio realizado por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, profesores de Marketing de Wharton, y el estudiante de doctorado Upender Subramanian, la cosa no es tan sencilla. Deshacerse de los clientes de bajo valor podría reducir los beneficios de la empresa, e intentar aumentar el valor de estos clientes podría de hecho ser contraproducente.

Deshacerse de los clientes no rentables es una idea ampliamente aceptada en gestión de las relaciones con los clientes o CRM (Customer Relationship Management), donde las empresas frecuentemente utilizan las tecnologías de la información para estimar el valor de los individuos y ofrecer privilegios, descuentos u otras ventajas a los clientes que se consideran “de alto valor”. En su estudio, Raju y Zhang han acuñado el término “Gestión basada en el valor de los clientes” ó CVM (Customer Value-based Management) para describir esta idea fundamental de la CRM. Al analizar a los clientes se suele observar que una pequeña proporción de los mismos es responsable de un alto porcentaje de los beneficios y que muchos clientes no son rentables.

Es habitual que las instituciones financieras traten de modo diferente a los clientes de bajo valor que a los buenos clientes. Por ejemplo, uno de los casos señalados en el estudio es que las llamadas telefónicas de los malos clientes suelen estar durante más tiempo en espera en los centros de atención de llamadas. No obstante, otras muchas entidades han adoptado prácticas habituales de la CRM y han empezado a tratar de peor modo a los clientes de bajo valor. La empresa Continental Airlines únicamente envía correos electrónicos pidiendo disculpas por los retrasos sufridos y compensaciones en forma de puntos para volar a sus clientes de alto valor. En los hoteles Harrah’s el precio por habitación oscila entre cero y 199 dólares por noche dependiendo del valor implícito del cliente. Algunas empresas se deshacen de clientes de forma descarada. En julio de 2007, la CNN informaba de que Sprint se había deshecho de cerca de 1.000 clientes que llamaban al centro de atención de clientes con demasiada frecuencia, 40 ó 50 veces más al mes que el cliente promedio.

En “Customer Value-based Management: Competitive Implications” (“Gestión de los clientes basada en el valor: implicaciones competitivas”), Zhang, Raju y Subramanian llevan a cabo un innovador estudio analizando la CVM en un entorno competitivo. Los investigadores reconocen que deshacerse de los malos clientes puede ser una decisión razonable en sectores con poca o nula competencia. Si una empresa trata a todos los clientes por igual, no sólo desperdicia recursos intentando atraer y retener a clientes no rentables, sino que además descuida a los clientes rentables, que podrían sentirse insatisfechos y abandonar la empresa.

Objetivo de furtivos

No obstante, según los investigadores, para la gran mayoría de empresas que operan en un entorno competitivo, deshacerse de los clientes de poco valor puede ser contraproducente. El motivo es que las empresas que se deshacen de los clientes de bajo valor –o toman medidas para transformarlos en clientes de alto valor-, se exponen a las malas artes de los competidores furtivos. Si las empresas rivales saben que te has librado de muchos o todos tus clientes de poco valor, es muy probable que intensifiquen sus esfuerzos para captar los clientes que has retenido porque saben que casi todos son clientes de alto valor.

“Con el paso del tiempo las empresas han adquirido muchas habilidades para procesar información sobre los clientes”, dice Zhang. “Disponen de todo tipo de técnicas analíticas para hacer prospección de datos y emplear dicha información. Las empresas pueden saber quienes son los clientes rentables y han llegado a la conclusión de que deshacerse de los clientes de bajo valor es una buena idea. Sin embargo, el problema es que aunque esta idea parece bastante razonable, sólo tiene sentido en situaciones en las que no hay competencia, situaciones por otro lado muy improbables en el mundo real. Nuestro estudio examina cómo la CVM afecta a las empresas que compiten entre sí”.

“Los resultados de nuestros análisis muestran que parte del dinero que ganan las empresas procede de suministrar información confusa sobre sus clientes a las empresas competidoras”, dice Raju. “Si haces que tu base de clientes sea transparente al deshacerte de tus clientes de bajo valor, los competidores podrán atacarte duramente porque sólo te quedarán clientes de una misma clase”.

En lugar de librarte de los clientes no rentables, algunas empresas han intentado transformarlos en clientes de alto valor ofreciéndoles incentivos para modificar su comportamiento, como por ejemplo enseñarles a gastar más o a utilizar canales de apoyo de bajo coste. “Conseguir que los clientes de bajo valor sean más valiosos también podría ser contraproducente, ya que asimismo promueve que tus competidores se comporten de manera furtiva”, dice Raju.

Así pues, ¿cuál es el mejor modo de gestionar las relaciones con los clientes de alto y bajo valor? “Nuestras investigaciones muestran que un buen enfoque sería mejorar la calidad de tus clientes de alto valor y al mismo tiempo retener a tus clientes de bajo valor. No obstante, deberías encontrar otros modos -más baratos- de gestionar a tus clientes de bajo valor, como por ejemplo animarles a utilizar los sistemas automatizados telefónicos, Internet, ofrecerles descuentos mínimos u otros privilegios”, dice Raju. “Debes confundir a tus competidores para que no sepan cuáles son tus malos o buenos clientes”.

La CVM ha recibido bastante apoyo de las corporaciones, investigadores y otros: su lógica es aplastante. Sin embargo, una vez adoptada, a menudo los resultados de la CVM han sido algo decepcionantes. Por ejemplo, según estos profesores de Wharton, algunos estudios han mostrado que en el sector de la banca comercial -que ha invertido miles de millones de dólares en la CVM-, los esfuerzos al final no han tenido un reflejo en la cuenta de resultados.

“Uno de los motivos por el que los resultados son diferentes a los esperados podría ser que, hasta el momento, los investigadores y expertos del sector han analizado las firmas de forma aislada, sin tener en cuenta las reacciones de la competencia”, explican los profesores. En el artículo, estos investigadores proporcionan el primer análisis teórico de las prácticas de CVM cuando potencialmente todas las empresas de un sector pueden acceder a las mismas capacidades. Los investigadores crean un modelo matemático y aplican teoría de juegos para ver cómo dos empresas competidoras -con una base de clientes de igual tamaño considerada “buena” y “regular”- competirían por los clientes ofreciéndoles diversos privilegios. Entre otras cosas, el modelo supone que las empresas tienen acceso a la misma tecnología de CVM, que ambas empresas son igual de eficientes ofreciendo incentivos y que cada empresa puede identificar a sus clientes.

Otro descubrimiento: las empresas de un sector podrían empeorar a medida que la CVM es más accesible. Así, las empresas tienen incentivos para autorregular su capacidad de recopilación y utilización de la información sobre sus clientes. “En algunos casos, la CVM puede perjudicar a todo un sector”, señala Zhang. “Pongamos por caso que tú y yo somos competidores. Ambos disponemos de buena información y estamos dispuestos a cazar furtivamente los clientes del otro. Se trata de una lucha de marketing de alta tecnología. Si el coste de la CVM aumenta no es necesariamente una mala noticia. Es como cuando los ejércitos luchan entre ellos con munición de alto coste. Cuando el coste aumenta, ambos ejércitos disponen de menos munición y la lucha decae. Pero si el coste de la munición se reduce, los ejércitos tienen más munición y la lucha se intensifica. Así pues, existen incentivos para que empresas de un mismo sector colaboren y se pongan de acuerdo en la utilización de cierto tipo de información.

CVM versus fijación de precios por objetivos

Los investigadores de Wharton subrayan que es importante comprender que la CVM es diferente a otro concepto adoptado por muchas empresas en los últimos años: la fijación de precios por objetivos. Con la fijación de precios por objetivos, las empresas diferencian entre clientes de acuerdo con su disposición al pago y cobran precios más altos a aquellos que son comparativamente poco sensibles ante variaciones en los precios. A este respecto, un cliente de alto valor es aquel que puede tolerar un precio superior. En otras palabras, a los clientes de alto valor se les trata peor. Por el contrario, según la CVM un cliente puede considerarse de alto valor debido a otras características, como el tipo de bienes adquiridos, el número de veces que devuelve un producto al vendedor o cuántas veces el cliente solicita ayuda. Así pues, bajo la CVM un cliente de alto valor normalmente pagaría precios inferiores o disfrutaría de un servicio mejor que un cliente de poco valor.

Los profesores sostienen que en estudios futuros seguirán investigando sobre la CVM, centrándose en temas como la cuantificación más precisa del valor de los clientes, cómo incrementar dicho valor y qué sectores podrían beneficiarse más de la CVM. Mientras, los resultados de sus investigaciones actuales deberían ayudar a convencer a las empresas a que reconsideren la idea de que deshacerse de los malos clientes es una buena idea.

“De nuestro artículo nos gustaría que los lectores llegasen a la conclusión de que limpiar simplemente la base de clientes no es suficiente”, dice Raju. “Las empresas deberían centrarse en los buenos clientes e intentar mejorar su calidad en lugar de intentar deshacerse de los malos clientes. Las empresas deberían encontrar modos más baratos de retener a sus clientes de bajo valor porque así confunden a la competencia en su beneficio y además existe la probabilidad de que algún día se conviertan en buenos clientes”.

Publicado el: 1/9/08

Wharton University

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Tal y como señalaban los participantes en el panel The Challenge of Going Global and Staying Local (El reto de hacerse global pero permanecer local) durante la Conferencia de Marketing de Wharton 2007, una marca como Coca-Cola o Budweiser pueden ser el mayor activo que posee una empresa, pero la marca puede perder rápidamente todo su poder si significa cosas diferentes en cada mercado.

Para mantener cierto equilibro, los expertos en marketing …

de Johnson & Johnson intentan identificar “el corazón y alma de cada una de nuestras marcas”, explicaba Linda Wallace, vicepresidenta de la empresa para cuidados sanitarios, la cual participaba en dicho panel. “Luego tenemos que expresarlo con palabras, imágenes y música … Permitimos bastante flexibilidad en su ejecución, ya que las preferencias y hábitos de los consumidores difieren entre mercados”.

A la hora de aplicar cierta flexibilidad, los expertos en marketing de Johnson & Johnson tienen en cuenta cómo la posición actual de un producto en un mercado particular podría afectar las ofertas futuras de la empresa. “Existe el riesgo de que, si posicionas un producto de un modo bastante diferente en diferentes mercados, todos los productos que le sigan” también tendrán que ser diferente, lo cual puede incrementar los costes y generar problemas operativos, explicaba Wallace.

Una de las cosas que Johnson & Johnson –con sede en New Brunswick, Nueva Jersey-, no hará nunca es sacrificar los altos precios de sus marcas conocidas, añadía Wallace. La empresa cree que sus tiritas “Band-Aid” superan a las de la competencia, y un precio más elevado es siempre un modo de señalizarlo. Pero incluso en este caso la empresa permite improvisar a medida que se van extendiendo por el mundo e implantando en economías menos desarrolladas. “Estamos dispuestos a aceptar menores márgenes de beneficios en un mercado en desarrollo, o bien suministrar menos cantidad de producto para que resulte más rentable”, señalaba Wallace.

Por ejemplo, Johnson & Johnson podría vender cajas con cuatro paquetes de tiritas en lugar de la caja de mayor tamaño que se comercializa en el mundo desarrollado. O también podría vender botes de champú para niños de menor tamaño en sustitución del tamaño tradicional.

“Eres lo que bebes”

Diageo, la empresa británica líder en comercialización y distribución de bebidas espirituosas y cerveza, también evita recurrir a la reducción de precios, incluso cuando se introduce en un nuevo mercado, explicaba Rob Warren, vicepresidente senior para la comercialización internacional de tequila. “No bajaríamos nuestros precios para conseguir mayores ventas … No vamos a vender Johnie Walker Black a un precio inferior”. Johnie Walker Black es el conocido whisky escocés de Diageo. La empresa también posee, entre otros, el vodka Smirnoff, el ron Captain Morgan, la ginebra Tanqueray y la cerveza negra Guinness.

En lugar de bajar los precios, Diageo hace sus deberes antes de introducirse en cualquier mercado, identificando qué consumidores estarán dispuestos a pagar por sus conocidos productos. “Muchas veces eres lo que bebes”, señalaba Warren. “La gente pagará más por las cosas buenas, y pagará más por la imagen que proyecta”. En consecuencia, los fabricantes de bebidas alcohólicas suelen etiquetar sus bebidas como “sofisticadas” –el caso de Diageo con Tanqueray-, o como “bebidas de moda” –tal y como ha hecho con el ron Captain Morgan en su reciente campaña de publicidad-. “Con las bebidas alcohólicas no podemos vender beneficios funcionales”, añadía Warren. “Lo que podemos vender es cierta imagen”.

En Estados Unidos incluso se intenta asociar una marca de cerveza con cierto sentimiento patriótico, una idea que recientemente acababa en disputa entre Anheuser-Busch y SABMiller. Anheuser-Busch, con sede en Saint Louis, hace años que comercializa su cerveza Budweiser como “el rey de las cervezas” y empezó a mofarse de la cerveza Miller, llamándola “reina de las bebidas carbonatadas”. Según diversos artículos de prensa, Miller contestó con una ironía propia, anunciando que en el fondo quería convertirse en “presidente de las cervezas”, no en “rey”, añadiendo: “¡Esto es América! Aquí no nos arrodillamos ante una panda de cursis aristócratas que toman pastelitos”. Anheuser-Busch le devolvía el golpe propagando a los cuatro vientos que Miller era en realidad de Sudáfrica, ya que SABMiller, cuya sede está en Londres, se creó a partir de la fusión de Miller Brewing –con sede en Estados Unidos- y la empresa sudafricana South African Breweries. La historia acabó en los tribunales, solicitando SABMiller un requerimiento judicial para bloquear los anuncios de “la reina de las bebidas carbonatadas”. Al final Miller se retiró del pleito.

La contienda establecida entre las bebidas alcohólicas apunta a otro reto que los expertos en marketing deben superar: cuál es el mejor modo de introducirse en un nuevo mercado. Una opción bastante común es adquirir una empresa local ya existente, tal y como hizo South African Breweries con Miller. Esta opción ofrece un montón de beneficios operativos, como empleados con conocimientos del mercado local, alcanzar inmediatamente determinada escala para la distribución y, obviamente, una marca local popular. Pero también podría ser una oportunidad aparente. “Debes preguntarte a ti mismo si la marca local se interpone en lo que quieras hacer como empresa global”, sostenía Warren. “Las marcas locales son un modo excelente de ganar experiencia en un mercado. Pero si continúas siendo un negocio con una marca local, entonces tal vez no era sea lo que necesites”.

Wallace, de Johnson & Johnson, estaba de acuerdo, y además señalaba que adquirir una marca local puede retrasar la introducción de las marcas de la empresa matriz, así como introducir duplicaciones y mayores costes. “Es complicado hacer la conversión, esto es, que una marca deje de ser local para empezar a ser global, pero también es difícil prestar apoyo a muchas marcas muy diversas”, explicaba Wallace. “Necesitas más tiempo para introducirte en un mercado con tu marca global que en comprar una marca local, pero al final conseguirás establecer tu marca global más rápidamente”.

Por ejemplo, en Australia la cadena de comida rápida Burger King opera con el nombre de Hungry Jack’s porque previamente una franquicia australiana había establecido ese mismo negocio con dicho nombre. De este modo, Burger King llevaba años funcionando en el país utilizando ambas denominaciones, pero en 2003 decidió cambiar a Hungry Jack’s el nombre de todos sus establecimientos.

Los nombres no son la única variable que se puede emplear para indicar el origen de un producto a medida que una empresa se expande por el mundo. Por ejemplo, la empresa Colgate-Palmolive –con sede en Nueva York-, etiqueta su pasta de dientes Colgate de diferente modo en diferentes partes del mundo, explicaba Sylvia Lin, directora asociada global de innovaciones en la higiene bucal. “A veces se puede ver la palabra Colgate en inglés, incluso en países de habla no inglesa; otras veces en el idioma local. Pero en todos los países nuestra pasta de dientes se comercializa en un envase rojo”. Los consumidores perciben los colores y formas antes que las palabras y los números. “El envase rojo tal vez sea más importante que las propias palabras”.

Como complemento a su pasta de dientes, Colgate también vende cepillos de dientes. En su intento por incrementar la venta de cepillos en China, la empresa ha elegido una táctica bastante inusual que refleja el reto de pensar global pero actuar localmente: competir con ella misma. “En China tenemos la mayor planta de cepillos de dientes del mundo”, decía Lin. “Fabricamos cepillos de dientes con la marca Colgate y los vendemos a un precio alto. Pero en esa misma fábrica tenemos otra línea de producción que copia esos cepillos y los vende a menor precio bajo una denominación diferente. Parece cosa de locos, pero en el mercado chino alguien te acabará copiando de todos modos. Así que tomamos esa decisión. ¿Por qué no lo hacemos nosotros mismos? La mayoría de la gente no sabe que somos los propietarios de las dos marcas”.

Las adaptaciones locales pueden adoptar múltiples formas, explicaba Susan Piotroski, socia de Accenture, la firma de consultoría de tecnologías de la información. Dichas formas surgen a partir del modo en que las empresas personalizan su oferta y del medio de comunicación que quieran utilizar para intentar llegar a los consumidores. “En algunas partes del mundo la calidad importa más que las modas”, señalaba. “En otros lugares sucede justamente lo contrario. En China la gente concede muchísima importancia al diseño de los dispositivos inalámbricos. Así, Motorola y Samsung comercializarán allí algunos de sus dispositivos más llamativos”.

En cuanto a ser capaz de llegar a los consumidores, las diferentes culturas, e incluso grupos dentro de la misma cultura, responden de diferente forma ante la publicidad y las campañas de marketing. “El marketing directo es muy importante en Norteamérica, pero no funciona en China”, decía Piotroski. “Sin embargo, en Shangai y Beijing se pueden ver muchos anuncios luminosos, que son algo que en Estados Unidos, a excepción de Times Square, no suelen ser habituales”.

El marketing directo -esto es, utilizar cartas, llamadas de teléfono y correos electrónicos, evitando los medios de comunicación tradicionales-, depende de la existencia de un sistema postal fiable y del uso generalizado del teléfono y el ordenador. No todos los países presentan dichas características. Al mismo tiempo, en Estados Unidos hay muchas comunidades que tienen leyes para limitar el uso de anuncios luminosos.

A la hora de promover internacionalmente una marca, las diferencias culturales pueden importar tanto como las diferencias legales o tecnológicas, señalaba Francesca Stobbe, gestora de la división de productos de consumo de Disney. Según Stobbe, Disney no va a comprometer su marca, pero sin embargo intenta introducir pequeñas modificaciones en sus juguetes y otros productos de acuerdo con sus conocimientos sobre las diferencias culturales. “En Estados Unidos el 80% de las madres conocen el sexo de su bebé antes del nacimiento, y Disney se ha adaptado a ello”, explicaba. “Pero no suele ser así en todos los países. En otras partes del mundo Disney tiene que ser más neutral ante el género”.

Blogs sobre maternidad

Obviamente Internet ofrece un montón de maneras para personalizar los mensajes e incluso los productos. El impacto de los nuevos medios de comunicación sobre el marketing fue el tema de otro de los paneles de la conferencia, titulado Ready to Sweep Out Traditional Media? (¿Preparado para la desaparición de los medios tradicionales?). En dicho panel participaba Elizabeth Poon, responsable del desarrollo regional de marca de Unilever, empresa con sede en los Países Bajos y propietaria de los cosméticos Dove. En su opinión, “la gente quiere interactuar con tu marca”, y Unilever utiliza Internet para fomentar este tipo de comunicación en doble sentido. “Para nuestra campaña de aceites cremosos Dove pusimos en marcha un concurso para que los consumidores nos enviasen anuncios creados por ellos mismos. Luego emitimos el ganador. También tenemos un blog sobre maternidad. Por la noche, después de que los niños se han dormido, las mujeres suelen navegar por la Red para relacionarse. Así que invitamos a las madres a compartir con nosotros sus historias y momentos maternales más divertidos”.

Erin Mattes, director de estrategia digital para OMD, una consultora de marketing, estaba de acuerdo en que Internet había generado una nueva fuente de nuevas oportunidades para los que se dedican al marketing. Pero asimismo advertía que, como herramienta de marketing, Internet aún estaba en pañales. Genera un gran número de variables, como cifras de clicks de ratón o número de visitantes, pero hasta el momento el significado de todas esas variables no es muy evidente.

La gente habla de cómo Internet genera compromiso, añadía Matts. “Pero el término compromiso es muy subjetivo. A Bank of America tal vez le interese que la gente abra cuentas corrientes. Eso es fácil de cuantificar. Lo difícil es cuantificar la percepción de marca. Pongamos como ejemplo las cifras de clicks de ratón. ¿Qué significan realmente? Vale, que los consumidores han actuado, pero ¿realmente les gusta la marca? Necesitamos algo más que meras cifras. Necesitamos comprender”.

Michael Lamb, director asociado con McKinsey, señalaba las excelencias del marketing basado en Internet para llegar a la gente que ya conoce los productos de la empresa o el sector. Pero no proporciona la misma capacidad para acceder al resto de consumidores que, por ejemplo, un anuncio que se emite en televisión durante la Super Bowl. Efectivamente la estrategia de Google de vender palabras de búsqueda ha sido “un enorme éxito”. No obstante, añadía Lamb, “sigue en pie la cuestión de si los medios digitales con aplicables a otros objetivos de marketing. ¿Pueden utilizarse para fomentar una marca?”.

Los videos online podrían ser una opción, ya que proporcionan a los expertos en marketing una herramienta digital con un alcance que podría rivalizar con la televisión tradicional. Pero a diferencia de las tradicionales emisiones televisivas, con los videos online estos expertos no disfrutan del control al que están acostumbrados, decía Shiva Rajarama, gestor de producto de YouTube, web pionera en el intercambio de videos online. “Los expertos en marcas están aprendiendo a pasar los mensajes a un formato de entretenimiento y están dando a los usuarios control sobre la distribución de dichos contenidos”, explicaba. Suponen que los clientes comprometidos con la marca verán los videos online, los encontrarán divertidos y los compartirán con amigos suyos que no son fieles a la marca.

En algunos casos las empresas hacen algo más que rodar videos y permitir que se exhiban y compartan en sitios web como YouTube. Transfieren la creación de contenidos a los propios consumidores, tal y como por ejemplo hizo Dove. Según explica Matts, de OMD, otra empresa que ha probado este enfoque es Frito-Lay, la cual puso en marcha una campaña llamada “Crash the Super Bowl”. Frito-Lay, que es una división de Pepsico, invitó a la gente a hacer anuncios de televisión para sus Doritos y a enviarlos a un concurso. Los dos mejores fueron emitidos durante la Super-Bowl de este año. “Para transferir todo ese poder a los consumidores se necesita tener mucha confianza en tu marca”, añadía Matts.

Según Eileen Mulloy, publicista asociada de CondeNet, división online de la empresa de publicidad Conde Nast, los videos cortos a los que los consumidores acceden en cualquier momento se adaptan a los nuevos hábitos de consumo en los medios de comunicación. “En la actualidad, en lugar de sentarse a leer el periódico durante una hora, la gente accede a mini noticias a lo largo de todo el día”, explicaba Mulloy. Una persona podría, por ejemplo, mirar los titulares de prensa online por la mañana, los resultados deportivos o las cotizaciones de la Bolsa durante el almuerzo y un video que le recomendó un amigo por la tarde.

Cada vez que alguien hace algo así online, los expertos en marketing podrían en teoría estar cuantificándolo. Esa posibilidad de cuantificación supone tanto la promesa de un marketing basado en los nuevos medios como tal vez una gran frustración. “La cuantificación podría haber ralentizado el crecimiento del marketing online”, añadía Lamb de McKinsey. “Crea la expectativa de que todo puede cuantificarse fácilmente, y ese no es un supuesto real. Así pues, se llega a la misma cuestión que siempre ha generado los quebraderos de cabeza en los medios tradicionales: ¿Cómo se cuantifica el compromiso con mi marca?”

Tomado de Warthon University

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Según profesores de Wharton y analistas del sector, el episodio del iPhone refleja los riesgos de la fijación de precios en un mercado en que la constante innovación, la férrea competencia y la globalización están modificando las reglas del juego. “El ciclo de vida del producto es corto y el mercado cambia rápidamente”, comenta el profesor de Marketing de Wharton John Zhang. “No se dispone de mucho tiempo para aprender de los errores propios. Hay que fijar el precio adecuado en el primer intento”.

Mientras, los managers buscan nuevos modos de incrementar sus ingresos y, después de años centrándose en la reducción de plantilla y costes, vuelven sus ojos hacia las políticas de fijación de precios. Sólo ahora las empresas están empezando a aplicar a la fijación de precios algunas de las herramientas de gestión y recogida de datos que han venido empleando en la gestión de la cadena de suministros y demás secciones de sus negocios. “La fijación de precios es el último bastión dentro del ámbito de la intuición”, dice Greg Cudahy, socio gestor de la sección de optimización de beneficios y fijación de precios de Accenture.

Según Cudahy, las empresas que adoptan un enfoque estratégico para fijar precios en todos sus negocios y ejercen algún tipo de control sobre su grado de éxito o fracaso dependiendo de los resultados obtenidos podrían incrementar sus ingresos entre el 1 y el 8%. “Supone una gran subida de los ingresos”.

Por ejemplo, según el artículo The Price is Right … Isn’t It? (El precio es correcto … ¿o no?), publicado en la edición de enero de la revista de negocios Outlook que edita Accenture, después de utilizar software especializado en fijación de precios para examinar los datos sobre ventas, los ingresos de la cadena neoyorquina Duane Reade generados por los productos para bebés aumentaron un 27%. En el artículo, Cudahy y George L. Coleman, uno de los líderes del grupo de fijación de precios minoristas de Accenture, describía cómo los datos mostraban que los padres de los recién nacidos no eran tan sensibles a los precios como los padres de bebés de un año o más. En respuesta, la empresa bajó el precio de los pañales de los niños de más de un año de edad para seguir siendo competitiva frente a otras tiendas y aumentó el precio de los pañales de los bebés recién nacidos.

Cudahy cree que una mejor fijación de precios puede ayudar a los negocios a mejorar en muchas otras facetas además de los ingresos. Por ejemplo, Cudahy trabajó en una empresa de paquetería que introdujo una estrategia de fijación de precios muy coherente y que se encontró que podía reducir en un 90% el tiempo dedicado a fijar los precios que ofertaba. Eso le permitió dedicar más tiempo y esfuerzos a mejorar su relación con los clientes.

Prestar mayor atención a los precios puede tener su recompensa por otros lados, dice Cudahy. Accenture descubrió que, en algunas operaciones al por menor, reducir el precio en un área puede tener consecuencias beneficiosas en los precios de otras secciones de la tienda. Por ejemplo, estudios realizados con comunidades de jubilados que viven en el sur de Estados Unidos apuntan que estos consumidores son muy sensibles ante el precio de los bienes relacionados con los cuidados de la salud. Pero ahorrarse unos cuantos centavos en esos bienes puede hacer que se gasten 50 céntimos más en otros. “La fijación de precios no consiste únicamente en intentar que la gente pague más”, dice Cudahy. “La fijación de precios se utiliza como mecanismo para descubrir qué quieren realmente los consumidores. Se trata de demanda y oferta. El modo más seguro para descubrir si los consumidores quieren algo es su disponibilidad a pagar por ello”.

“Discriminación temporal de precios”

Según el profesor de Marketing de Wharton, Jagmohan Raju, la bajada de precios de Apple es un ejemplo de estrategia conocida como “discriminación temporal de precios”. Las empresas que emplean esta estrategia cobran a los consumidores diferentes precios dependiendo del deseo del comprador o de su capacidad para pagarlo. En consecuencia, las empresas se benefician de dos modos diferentes. En primer lugar, consiguen grandes márgenes de beneficio gracias a los consumidores que están dispuestos a pagar un precio superior. En segundo lugar, más tarde se benefician del volumen de ventas generado creando una amplia base de clientes para el producto, aunque paguen un precio unitario inferior. Raju señala que la discriminación de precios también puede ser geográfica, a principio de temporada o consistente en añadir o prescindir de determinadas características, como es el caso del software para estudiantes.

Los consumidores han tenido que aceptar esta forma de fijación de precios en el sector aéreo. Un viajero que adquiere el billete en el último minuto espera pagar mucho más dinero que aquél que reservó su plaza en el mismo vuelo y misma fila en Internet, pero con bastante antelación. Es mucho más fácil, explica Raju, aplicar estructuras temporales de fijación de precios en el sector servicios –como por ejemplo el transporte aéreo-, que con bienes manufacturados y tangibles. De hecho, hace unas semanas la Agencia de Tránsitos de la Ciudad de Nueva York proponía un sistema dual en el que la gente pagaría una tarifa inferior si utilizaba el metro o autobús durante las horas de menos tráfico. El plan, que se pondría en marcha en 2008, incrementaría los ingresos de la Agencia y también resolvería los problemas de saturación. Asimismo, según un artículo del New York Times, la administración Bush está sopesando un plan para cobrar mayores tarifas a las compañías aéreas si aterrizan durante las horas punta de mayor tráfico en el aeropuerto.

No obstante, la fijación de precios temporal también puede aplicarse a otros sectores además de los servicios, como por ejemplo el sector tecnológico, donde los consumidores esperan pagar precios mucho menores si esperan y no adquieren un nuevo producto nada más salir al mercado. En muchos casos, dice Raju, los vendedores de tecnología deben fijar precios por debajo de sus niveles de rentabilidad para conseguir una base de usuarios que a su vez genere niveles rentables de ventas en el futuro. “Si soy el único que tiene un video-teléfono, ¿a quién voy a llamar?”, pregunta Raju.

El profesor de Maketing de Wharton, David Reibstein, señala que aunque la discriminación de precios pueda tener sentido para las empresas, se trata de una política muy delicada. Así, Reibstein recuerda el caso de Coca-Cola, que tuvo que contener reacciones violentas cuando intentó cobrar en las máquinas expendedoras por sus bebidas un precio superior los días de calor que los de frío. Al final Coca-Cola se tuvo que echar atrás. La discriminación de precios “es un nuevo fenómeno que está creciendo. Pero tal y como Coca-Cola descubrió, hay que enfocarlo con mucho tacto”. Reibstein sostiene que los equipos deportivos profesionales están sopesando la idea en cobrar más por los partidos más solicitados, y algunos supermercados de Manhattan ya han probado a cobrar precios inferiores por sus mercancías durante el día, cuando las tiendas no están tan llenas y los consumidores tienen más tiempo para comparar precios entre establecimientos.

Según Reibstein, en la actualidad el grado de aceptación de la discriminación de precios depende de la categoría de producto. Hace mucho que los consumidores han aceptado la idea de precios inferiores para las sesiones cinematográficas de la tarde o descuentos para jubilados, pero se sienten indignados cuando los vendedores suben el precio de los paraguas en un día lluvioso o tampoco esperarían que un jubilado disfrutase de descuentos al comprar un coche nuevo. Reibstein cree que el mejor modo de poner en marcha una política de discriminación de precios es mostrarse abierto a los motivos económicos que justifican dicha decisión. “No intentes hacer discriminación de precios y ocultárselo a los consumidores. Muéstrate abierto y honesto acerca de los motivos que justifican tu decisión”.

Frank Luby, socio en la oficina de Boston de la firma de consultoría especializada en precios Simon-Kucher & Partners (SKP), advierte que muchas empresas cometen el error de no tener en cuenta cómo reaccionarán los competidores cuando bajen sus precios. Si los competidores de forma continuada reaccionan modificando sus precios se podría desencadenar una guerra de precios con consecuencias desastrosas para todos. “En algunos casos podría afirmarse que la mejor respuesta a una potencial guerra de precios sería no hacer nada”, dice Luby.

Asimismo Luby señala que, en el desarrollo de su estrategia de precios, las empresas deberían tener en cuenta la “contaminación de precios”. A nivel de empresa, el poder de la discriminación de precios se desgasta a medida que los empleados pasan de empresa a empresa y desvelan información interna sobre la política de fijación de precios. Las adquisiciones también suponen un momento de presión, ya que las empresas deben mostrar el estado de sus cuentas y pueden verse las disparidades. “El precio que cobras en un sitio puede al final volverse contra ti. Ése es un incentivo para mantener los precios lo más alto posible”.

Según Raju, algunos sectores son más avanzados que otros en lo que respecta al desarrollo de estrategias de fijación de precios de éxito. Además de las compañías aéreas y los móviles, los comerciantes al por menor son muy sofisticados. Por ejemplo, Wal-Mart recopila datos pormenorizados de clientes y competidores para tomar sus decisiones sobre precios. El sector textil, explica Raju, no es tan complicado. Los vendedores textiles cobran precios altos cuando llegan las prendas al principio de la temporada, pero luego de forma sistemática empiezan a aplicar descuentos. “El valor del producto baja a medida que el tiempo corre”.

La fijación de precios es más compleja a medida que las empresas se van introduciendo en nuevos mercados internacionales, señala Raju. “La globalización avanza y aunque los mercados sean muy atractivos, la disponibilidad ante el pago varía mucho de uno a otro. ¿Cómo dirigirse a personas que no tienen altos niveles de ingresos pero que te gustaría que tuviesen contacto con tu producto?”

El sector farmacéutico, añade Raju, ha intentado crear estructuras de fijación de precios diferenciales para llegar a pacientes de países en desarrollo y al mismo tiempo proteger sus beneficios en mercados tradicionales de Europa y Estados Unidos.

Zhang cree que las empresas se están dando cuenta de que la fijación de precios es extremadamente importante, pero muy difícil de realizar de manera correcta. Normalmente los managers han evitado adoptar nuevos enfoques para la fijación de precios, no sólo porque su complejidad sino también por su relevancia para la empresa. “Si las decisiones tienen un gran impacto, no vas a querer hacer nada que se salga de lo habitual. Si no tienes grandes conocimientos sobre la fijación de precios, entonces no serás capaz de tomar ese tipo de decisiones. Para no equivocarte lo único que puedes hacer es seguir lo establecido”. Normalmente las empresas parten de sus costes de producción de determinado bien y le aplican un porcentaje en concepto de beneficio. Isuppli, una firma de investigación de mercados tecnológicos, ha estimado que el coste de fabricar el 8GB iPhone es 265,83 dólares.

Zhang señala que otro obstáculo para fijar precios de nuevos productos, en particular dispositivos tecnológicos, es la incapacidad para probarlos en grandes mercados sin poner en peligro el necesario grado de privacidad para proteger de posible copias al producto en desarrollo.
Parte de la familia

Cuando los productos conllevan cierto apego emocional o se convierten en un símbolo para su propietario –algo que puede ocurrir con coches, bolsos y productos tecnológicos como teléfonos y reproductores de música- es habitual que los modelos de fijación de precios desafíen a los modelos tradicionales.

Es más, el cambio radical de Apple en relación al precio del iPhone podría haberse vivido de un modo más dramático debido a la política de la empresa, que se declara “buena para el consumidor”, explica el profesor de Marketing de Wharton, Stephen Hoch. “La gente tiene sentimientos muy positivos respecto a Apple. Sienten que son parte de la familia Apple”. Cuando Jobs anunció la bajada de precios, “la gente se sintió traicionada. No sé si deberían sentirse así o no. Sería menos duro si no fuese la primera vez que una empresa tecnológica baja sus precios”.

Hoch dice que no cree que Apple se viese en la obligación de estimular sus ventas porque las compras realizadas hubieran sido inferiores a lo esperado. Así, Hoch señala que la empresa vendió un millón de teléfonos en poco más de dos meses, un mes antes del objetivo que se había marcado. Por comparativa, se necesitaron dos años para que Apple consiguiese vender un millón de iPods. La diferencia es que el iPod era más o menos una clase en sí mismo, pero el iPhone es un nuevo participante que se incorpora a un mercado totalmente desarrollado y competitivo: el de los teléfonos móviles. “Los competidores trabajarán duramente para defender sus posiciones. Habrá muchos productos y precios nuevos”.

Para Luby, la controversia sobre la fijación de precios del iPhone muestra que incluso un vendedor sofisticado como Apple puede verse atrapado en la complejidad y efectos ocultos de una decisión relacionada con la fijación de precios. “Da la sensación de que Apple cometió un error –y mucha gente así lo cree-, pero hay muchas variables a tener en cuenta”, como las nuevas características del teléfono, su vinculación en exclusiva con el suministrador sin cable AT&T y toda la expectación que rodeó su lanzamiento. Así, Luby invita a los que critican a Apple a presentar un modelo que incorpore todos estos elementos y con el que se pueda determinar el precio correcto. “Realmente me gustaría verlo”.

Tomado Wharton University

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El Grupo SOS estima que un 90% de los consumidores confunde las dos botellas a primera vista y se equivoca de marca en el momento de efectuar la compra; un problema que, a su juicio, genera “ventas no merecidas” a Acesur. Jesús Salazar, presidente del Grupo de la primera marca española de aceite de oliva, cuya facturación rondó los 170 millones de euros en 2006, no dudó en arremeter contra su rival por “copiar vulgarmente” su marca tras conocerse la sentencia. Mediante una minuciosa presentación de cómo ha evolucionado la imagen de las dos enseñas desde los años ochenta, Salazar acusó a su competidor de haber “fusilado” la botella de Carbonell y haber fichado a un antiguo responsable de marketing de Koipe- otra de las enseñas de SOS- con el mismo objetivo.

Un litigio de veinticinco años

Éste no es el primer caso en el que se imita una etiqueta, un logo o una imagen corporativa, y los expertos reconocen que no será el último. Xavier Oliver, profesor de marketing de IESE, recuerda casos tan evidentes como el de la ginebra española Larios y sus imitadores Farios y Parios. “La botella era exacta y el nombre de los imitadores prácticamente también”, dice. Lo que diferencia este caso es que “La Española ha actuado con poca seriedad, al insistir tanto tiempo en seguir imitando la marca”. Normalmente, “la primera vez que el competidor protesta, con los sistemas legales normales, ya es suficiente”, añade. Oliver explica que existen medios más rápidos y eficaces que los tribunales ordinarios como el Tribunal de autocontrol publicitario para llevar estos casos. Siendo él jurado de este tribunal, cuenta que se dio un caso similar a éste en el que la empresa de pescado congelado Pescanova sacó un anuncio con El Capitán Pescanova y, más tarde, la competidora Frudesa sacó otro con el Capitán Frudesa. En dos semanas, “se retiró el Capitán Frudesa de la televisión”, comenta.

El caso que nos ocupa se remonta a 1982, tras la adquisición de la marca La Española por Acesur. Desde entonces, la empresa ha cambiado el diseño de su etiqueta hasta acercarse cada vez más a la de Carbonell, argumentan es esta empresa. Por su parte, la etiqueta de Carbonell, más conocida como la gitana, y que tiene sus orígenes en 1866, ha permanecido prácticamente invariable. En 1982, los propietarios de Carbonell presentaron la primera demanda; la segunda llegó diez años después, y todas ellas fueron ganadas por Aceites del Sur. En 1996, La Española registró su marca en la Oficina de Armonización del Mercado Interior (OAMI), a lo que Carbonell contestó con una denuncia por haber permitido el registro de la imagen en cuestión. Ahora, el tribunal europeo da por primera vez la razón a Carbonell al interpretar, Jesús Salazar, que “La Española no podrá volver a registrar su marca con la imagen actual”.

Salazar aseguró, además, que “cuando la sentencia sea firme, dentro de dos años, vamos a solicitar la anulación de todos los registros de la marca La Española”. También, exigirá a su competidor que modifique la etiqueta, de manera que no refleje los emblemas de Carbonell: la gitana sentada en un muro junto a un olivo, enmarcada con un fondo rojo y con el nombre de la marca debajo. Por otro lado, el Grupo SOS exigirá una compensación económica por copiar la marca, fundada hace 140 años, de 198 millones de euros.

La familia Guillén, propietaria de Aceites del Sur, ya ha anunciado que presentará un recurso. Sin duda, la gitana seguirá paseándose por los juzgados. Sobre todo, porque la guerra dialéctica entra las dos partes se ha caldeado tras la sentencia europea. Gonzalo Guillén, director general de la aceitera sevillana, contestó a través de los medios a las acusaciones de supuesto plagio vertido por el presidente del Grupo SOS, y dijo, entre otras cosas, que el tribunal europeo sólo ha sentenciado sobre un registro “de los muchos” que tiene y que “no afecta para nada a ninguno de los que comercializaban en España. Además, asegura que en la exportación, el 95% de las botellas son de vidrio y la susodicha imagen sólo se utiliza para las de plástico. “En el caso concreto de Europa, donde se ha prohibido, tiene un uso residual”, afirmó.

Apropiarse de un concepto tradicional

Respecto a la imagen de la gitana, Guillén asegura que “la mujer es diferente y, además, porta un gran jarrón; la marca es distinta, y el fondo es similar porque son olivos; además no debemos subestimar la inteligencia del consumidor”. Sin embargo, para Gerard Costa, profesor de marketing de ESADE, las explicaciones que ofrece La Española, sobre las diferencias y evolución de la imagen de la marca, “son casi ridículas. Lo cierto es que hay una empresa que va modificando sus elementos visuales acercándose cada vez más a un cierto estilo”.

Estilo que, en opinión de Gildo Seisdedos, profesor del IE, en ninguno de los dos casos es original. Y comenta que ambas “están luchando por una identidad, una imagen de marca asociada que realmente corresponde a la imagen tradicional andaluza pintada por Julio Romero de Torres. Tampoco es una creación original de cualquiera de las dos marcas. Una de ellas la tomó antes y ha conseguido quitarla del imaginario colectivo y apropiársela antes que la otra, y eso es lo llamativo. Ambas tienen sus raíces o se unen en un concepto de sociedad rural tradicional con algún tipo de creatividad que no nace de ninguna de las dos marcas”.

Partiendo de esta base, “luego ha habido una que ha tenido una notoriedad y más tarde la otra ha intentado acercarse a ella. Yo no sé hasta qué punto ninguna de las dos puede considerar que esto es patrimonio de ellos”, señala.

Poner orden en casa

Seisdedos está llevando a cabo un estudio sobre la relación entre la marca país y la marca comercial, y si las marcas comerciales utilizan la nacionalidad a la hora de venderse. Hasta ahora, señala que “las marcas principales que utilizaban el concepto España o territorio para venderse eran marcas de nicho centradas sobre todo en la categoría agroalimentaria, que sería el caso del aceite. Eran marcas que tenían una dimensión relativamente pequeña y, por tanto, carecían de los recursos para llevar a cabo una comercialización a nivel global y, después, para paralelamente realizar una gestión de la marca desde el punto de vista de defensa acorde con un desarrollo internacional que no era tal”. Según Seisdedos, ahora están apareciendo marcas que empiezan a tener un gran impacto en la economía del país y a utilizar el concepto de imagen del país para venderse. “Posicionarse como países con una excelencia en determinado productos que ya no tienen un alcance local o regional sino internacional, lo cual favorece que usen herramientas de gestión de la marca propias de una multinacional, es lo que obliga a poner orden en casa antes de salir fuera”, señala.

El profesor del IE asegura que, en este caso, “primero tengo que ganar la batalla por apropiarme de algo que está ligado a un tema muy cultural, por la propia característica del producto e incluso por el propio diseño de la marca”.

En la misma línea, Costa, de ESADE, señala que “el líder nacional debe imponer un aviso para navegantes a cualquier fabricante que se le ocurra intentar utilizar sus elementos”. También cree que la lectura de la sentencia es una lectura legal, no de mercado. “El que haya una persona sentada, con la marca abajo y la denominación de producto arriba, etc… hay casos mucho más evidentes en el mercado español, sobre todo, con marcas distribuidoras, que serían mucho más notorias”.

En cuanto a la sentencia, dice que lo más importante es que no anula el registro de la marca en todos los países. “Lo que dice es que ésta no debería ser una marca comunitaria y ahora alguien, el Grupo SOS, debería empezar, si no se recurriera, que se recurrirá, el trámite de solicitar en cada uno de los países donde está registrada (La Española) que, cómo no es aceptada como marca registrada, se pudiera anular el registro realizado. Pero Aceites del Sur tiene la marca registrada en todos los países”. Según Costa, tardar once años en delimitar que, efectivamente, la similitud de las etiquetas crea confusión, no tiene nada de práctico porque la sentencia no puede anular todos los registros. “Es verdad, se parecen mucho”, dice en cierto tono irónico.

Por eso, opina que la sentencia es un tema menor, ya que lo que realmente quiere transmitir el Grupo SOS es que no se le ocurra a nadie, no sólo en España, sino en cualquier otro país, “ahora más con los países en desarrollo, plantar una gitanilla en su botella porque no van a parar. La repercusión es cero. Las ventas siguen siendo las mismas, los registros siguen siendo los mismos. La obsesión de SOS es para el resto de fabricantes”.

El desafío de los distribuidores

Costa es de los que opina que la gran lucha de los productores es con los distribuidores. Seisdedos coincide con este punto de vista cuando afirma que “el gran desafío para las marcas, hoy en día, es hacer frente a los distribuidores, en cierta manera, como destructores de valor de la categoría”.

Los distribuidores, dice Costa, “siempre copian al líder de mercado, ponen el producto a su lado, el 50% de cut price y, eso, el fabricante no se atreve a denunciarlo porque mañana le cortan el suministro. Aquí está la lucha y más en categoría de commodities o productos de alimentación tradicional como éste. En estos momentos, el problema es del 50% del mercado de los distribuidores como marca”.

En alimentación, excepto las tres o cuatro multinacionales que insisten en innovar continuamente como Danone, en lácteos, o Procter & Gamble, en productos cosméticos, realmente hablar de calidades diferenciales es muy difícil, explica el profesor de ESADE. “La percepción del consumidor entre calidades es mínima. Ni en alimentación ni en droguería no hay nada que no se pueda copiar en cualquier país. En cambio, lo que es inmediato por identificación del consumidor son los productos que van a competir en el lineal. Lo primero que tengo que hacer es yo, que soy el newcomer, algo que sea estrictamente igual en código de identificación que el líder”. Por tanto, lo primero que se hace es crear un producto por fuera igual al del líder, con una marca lo más parecida posible, y luego se intenta que el contenido también se parezca. Pero cada vez se habla más de que un 70% de las decisiones, señala Costa, “el consumidor las toma en el punto de venta. En esos tres nanosegundos que voy a decidir entre dos productos me guío por la identificación de código de colores, veo el diferencial de precio y pruebo. Ésa es una de las razones del éxito de introducir en los hogares la marca del distribuidor”.

Por eso, Costa cree que los fabricantes empiezan a vaticinar que en algún momento tendrán que enfrentarse a los distribuidores, “están esperando a ver quién da el primer paso”, dice. Cuando Carbonell manda un mensaje y afirma que “no voy a permitir que nadie me lo copie”, Costa cree que también es un aviso a los distribuidores. “Los distribuidores deben saber que, si algún día ponen una gitanilla, a lo mejor también les demando”.

¿Cómo pueden los productores defenderse de estas agresiones? En primer lugar, Costa advierte de que hay que revisar los registros antes de comenzar campaña. En segundo lugar, identificar todos los elementos visuales de la marca: el logotipo, la distribución, los colores… En tercer lugar, no dejar pasar un solo caso de copia relevante “porque si lo hago, animo a los demás”. Y, por último, “llegar a identificar si prefieres reforzar tu marca o la relación con los distribuidores”.

No hay que olvidar tampoco que, hoy en día, con los bloques comerciales y el mayor proteccionismo en los continentes, la lucha por la protección de la marca no es de país a país. “Estos procesos de registro, de identificación de los elementos visuales, cada vez tienen más relevancia porque con un solo registro, de repente, llego al 50% del mercado mundial”. Eso se cruza, dice, “con la capacidad emergente de países no productores hasta ahora en el mundo en desarrollo de conseguir calidades intrínsecas similares”. Argentina, por ejemplo, está consiguiendo producir vinos y aceites similares en calidad de producto a los españoles. “Si puedo tener un producto copiado en otra parte del mundo, es mucho más atractivo entrar en procesos de copiar la marca. Por eso, el conocimiento por parte de las multinacionales de los procesos de registro en todo el mundo es cada vez un tema más relevante”, concluye.

Publicado el: 10/3/07

Tomado Wharton Uni.

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