Una sonrisa de lunes.

Pincha aquí )

Comparte esto

Hide Sites

Cuando llega una crisis, saltan todas las alarmas. Lo más importante: hablar. Esto es, dar a conocer lo que ha ocurrido, las medidas que se están tomando para solucionarlo y, sobre todo, actuar, siempre con total transparencia. La comunicación en momentos de crisis es crucial y hay que hacer lo posible para que se convierta en una fortaleza. Por ello, la compañía debe elegir a alguien como portavoz, que puede ser el consejero delegado, el responsable de comunicación o un experto sobre el tema al que afecte el problema.

Para James L. Abernathy, consejero delegado y presidente de AMO, una red global de empresas de comunicación, “tiene que dar la cara la persona de mayor rango. El director de comunicación no tiene capacidad realmente para resolver la crisis”. Sin embargo, según Felipe Portocarrero, socio director de Portocarrero y Asociados, “no tiene por qué ser el consejero delegado, necesariamente, el que aparezca ante los medios”, sino la persona más adecuada para informar sobre la situación, tanto por dotes comunicativas, como por conocimientos sobre el tema.

Mientras, para Fernando Encinar, director de comunicación de Idealista, “no es bueno cargar todo el peso de la crisis en una sola persona”. Pero, a la hora de culpar a alguien, “aunque el cuerpo humano reaccione de una manera, hay que actuar de otra”. Es decir, la mitad de una crisis no es el momento idóneo para buscar responsables.

Sin embargo, según un estudio de Weber Shandwick, en el 58 por ciento de las ocasiones en que la reputación de la compañía queda dañada, se señala como culpable al consejero delegado, cuya función es “aportar tranquilidad a los mercados financieros, en caso de que el valor de la compañía se vea afectado”, señala Luis Gallardo, director mundial de Comunicación y Gestión de marca de Deloitte.

Mayor riesgo
Casi todos los expertos coinciden en que, a cuantos más mercados afecte la crisis, es más importante que aparezca la persona de mayor rango y, en todo caso, todo lo que comunique debe estar ratificado por el comité de crisis. Además, debe dejarse asesorar.

En cualquier caso, la información debe estar centralizada, pensar bien lo que se vaya a transmitir y hacerlo rápido, porque si no, la gente puede pensar que se está ocultando algo. Para Abernathy, el consejero delegado siempre debe mantener una actitud responsable, con lo que la gente le creerá más fácilmente. Es decir, que ganarse una reputación durante años es es el mejor antídoto cuando llega la crisis.

J.M. Sepúlveda / Expansión.

Comparte esto

Hide Sites

Pero requiere cierto esfuerzo por nuestra parte habituarnos a algunos de los títulos actuales que podemos encontrar en cualquier empresa, como “director de talento”, “director cultural”, “director de innovación”, “director de privacidad”, “director de reclamaciones” o “director de frikies”. ¿Qué ha ocurrido con la tradicional pirámide jerárquica corporativa, donde únicamente había unos pocos directores y muchos, muchos subordinados dependientes de los mismos?

A primera vista parece el típico proceso en que se “inflan” los títulos. Un exceso de puestos directivos de primera línea –similar al creciente número de sobresalientes que se conceden dentro de una clase-, está erosionando en cierta manera todo el prestigio que en el pasado se solía asociar con los altos puestos directivos y las altas calificaciones. No obstante, estos novedosos títulos directivos también pueden reflejar reestructuraciones corporativas, sostiene Betsey Stevenson, profesor de Empresa y Políticas Públicas en Wharton. En su opinión, inflar los títulos “parece estar asociado con un menor grado de jerarquía dentro de la organización. La gente quiere diferenciarse de algún modo de los demás, pero en una organización sin niveles existen menos jerarquías y, por tanto, menos oportunidades para diferenciarse. Una cosa buena de la jerarquía es que se puede uno a uno subir todos los escalones de la corporación. Si no hay escalones, no hay nada que escalar”.

Antes de incorporarse en Wharton, Stevenson trabajó para una empresa que tuvo que enfrentarse a este problema. “Los empleados querían pensar que podían ascender, pero como la empresa tenía una estructura muy horizontal, no había puestos superiores a los que se pudiese acceder. Así pues, la empresa empezó a inventarse títulos para personas valiosas que quería que permaneciesen en ella”. De hecho, un modo en que las empresas pueden competir en el mercado es ofreciendo a sus empleados clave “algo más de dinero pero también un título de mayor prestigio que puedan incluir en sus currículos para el futuro”, dice Stevenson.

En opinión de Peter Cappelli, director del Center for Human Resources de Wharton, “el proceso original de inflar los títulos se remonta a la década de los 70 del pasado siglo durante periodos de control de salarios y precios, cuando no podías conceder a tus empleados un incremento superior a determinado nivel, pero les podías ascender. El salario no subía, pero el trabajador tenía un título de mayor grado. Este proceso empezó a decaer en los 80, cuando se empezaron a reestructurar las empresas y reducir niveles en la pirámide de jerarquía. Simplemente dejó de haber tantos ascensos. Entonces, en determinados sectores, cuando había escasez en el mercado de trabajo, empezamos a ver de nuevo cierto inflamiento de los títulos”.

Además de sufrir procesos de reestructuración en la pasada década, la seguridad laboral ha disminuido así como las prestaciones para los empleados, que ahora sienten menos lealtad hacia sus empleadores y una mayor responsabilidad de gestión de sus propias carreras profesionales, incluyendo sus ascensos. Como las empresas “simplemente no disponen de suficientes títulos lo suficientemente pomposos, generan nuevos títulos como recompensa”, dice Capelli. “Antes, la gente simplemente quería ascender los escalones jerárquicos establecidos, pero ahora buscan reconocimiento, de tal forma que puedan continuar su camino si así lo desean”. Las empresas, añade, han comprendido que “muchas veces es más barato dar a la gente un título de mayor categoría que un aumento de sueldo”. Y si el problema es la contratación, “es más fácil ofrecer al potencial empleado el título que desea si ello implica que va a aceptar la oferta de incorporarse a la empresa”.
Altas expectativas

Mucho antes de la proliferación de directores de todo lo imaginable, las empresas y los individuos empleaban títulos muy creativos –algunos serios y otros irrelevantes-, como modo para diferenciar su puesto y enviar el mensaje adecuado entre su clientela. En los 80, Guy Kawasaki se llamaba a sí mismo “director evangelista” de Apple Computer, un título que por aquél entonces resultaba bastante estrafalario, pero que tal vez hoy a nadie extrañase. En el sitio web de Yahoo, los cofundadores Jerry Yang y David Filo son catalogados como “jefes yahoo” en la lista en que también aparece el consejero delegado, los directores de ventas, el director de estrategia, el director de contabilidad, el director de comunicaciones, el director de información y “el director de la gente yahoo”. En otras empresas ahora el espectro de directores es enormemente amplio, desde director de blogs y director de piratería a director de sostenibilidad o director del conocimiento.

Estos y otros títulos frecuentemente están asociados a acontecimientos o tendencias actuales, como por ejemplo el “director ético”, que refleja la preocupación tras el escándalo Enron por la corrupción corporativa; el “director de seguridad”, que muestra la necesidad de que toda la información y sistemas sean inmunes ante la posibilidad de robo o terrorismo; el “director de reputación”, en respuesta a los ataques a las marcas de las empresas por parte de, entre otros, autores de blogs, periodistas o competidores; el “director de privacidad”, resultado de la indignación pública ante la incapacidad de las empresas de proteger información privada; y por último el “director de reclamaciones”, que resuelve quejas por un mal servicio (pensemos en las compañías aéreas) y promete que las cosas mejorarán.

Efectivamente, tal y como apunta la profesora de Wharton Sarah Kaplan, el motivo por el que muchas empresas conceden títulos de director es “emitir la señal de que ese tema es importante para la corporación. Así pues, tenemos el director de diversidad porque las empresas se han dado cuenta de que la diversidad es una iniciativa importante. Y el modo de enviar ese mensaje es creando un puesto de director para implementarla”. Asimismo, “también podría indicar que el puesto es algo más que un mero puesto operativo, que dentro de él hay algún componente estratégico”, explica Kaplan. Por ejemplo, el título de director de aprendizaje sugiere que, “en lugar de tener simplemente a alguien del departamento de recursos humanos especializado en formación, la empresa considera que aprender es importante. Adquiere una función más relevante”.

El único problema con todo esto, añade Kaplan, “es que ahora todas las empresas lo hacen… Ahora todo el mundo es estratégico. Así, en algún momento las empresas tendrán que crear otro término”.

[+]

Comparte esto

Hide Sites